新年工作伊始，精益生產咨詢公司就企業招聘用工之際，談談關于精益生產效率，特別是制造業一線的操作效率。評價操作效率，每個公司的衡量單位或許有所不同，有的是人均小時產出，有的是單位生產面積的產出，也有的以人均銷售額產出計算，通常，精益生產效率指單位時間內合格產品的產出量。所謂提高效率，也就是如何提高人均產出，單位時間內生產的合格數量越多，生產效率就越高。國內多數手工作業的企業主要是采用人海戰術，因為生產效率較低，只能通過員工數量來提高產量。

精益效率管理

很多企業老總，把精益生產效率低歸結于自身的基礎設施能力，譬如設備能力落后、員工文化層次低、素質差、流動性大、管理能力差、市場變化快等等，倘若知道豐田汽車，想必日本的七八十年代，當年的設備水平、員工整體素質和中國差距不大，為何豐田企業短短30年能如此高效，走到全球汽車行業的前端？

在我看來，根本原因還得講價值流。豐田生產系統TPS，對價值的定義是從顧客的需求出發，對效率的定義也是遵從市場需求的角度。舉例說明：5個員工一天能生產50件產品，通過IE改善，這5個人能夠生產60件成品，但是市場的訂單依然是50件，因此有10件是過剩的，也就成了庫存，過量的庫存即浪費，是企業必需控制和消滅的惡魔。

在企業運營和執行力課程中，經常說到一個詞：高效。我們也總是這么去要求工作團隊和下屬，但是對于精益生產和制造，高效并不是無謂的增加生產能力，真正的IE改善是在滿足市場訂單需求的情況下，減少所需的員工人數去完成相應的訂單。就上面的例子加以說明：每天生產計劃50件，現在只需要4個人就能夠完成生產?？赡苣銜?，那么多余的這1個人怎么安排？除了減員，豈不是同樣浪費。豐田汽車在這方面著實做出了率先的經驗和方法，就是員工多技能培訓，或者說，少人化，多能工。

多技能，指的是員工掌握多個工作技能，可以勝任多個崗位要求，有資格操作不同型號的設備，而少人化，在豐田汽車，精益生產線根據產量靈活的增減人工，這種小型的生產線有一個新名詞叫做U型線。每條U型線根據市場需求增減工作，而節省下來的員工可以調配到其它生產線工作，滿足多品種小批量的客戶需求。不同的U型生產線相對獨立，而相互關聯，在上下游可以是一個整體?；蛟S，有有人會問，空閑的員工又該如何安排，答案很簡單：技能培訓，不斷接受新知識和管理技能，成為多能工，也促成基層管理人員的后備。精益生產制造的效率，不僅僅要省時省力，更是要省人。

精益生產效率直接影響企業的利潤率和競爭力，不斷提升生產效率是市場的要求，也是企業自身的追求，能否有效滿足客戶需求，這是衡量生產效率的真正標準，是從企業經營高度對生產效率的理解。