新益為精益生產咨詢公司概述：精益生產中，影響動作改善的因素不是個人能力或者技能水平，而是員工對動作改善的思考與心態(tài)，如認為動作改善不可能做到，則改善沒有辦法進行；認為現狀已經很好，則改善即將終止；認為動作改善是工程師的事情，和自己沒有關系，則改善停止；認為自己是領導，工作繁忙，沒有必要參與改善活動，只會蜻蜓點水般說幾句表揚和鼓勵的話，改善活動也很難持續(xù)開展。

精益生產之動作改善

一、 與其改善設備，不如先改善作業(yè)

現場中有許多可以改善的機會，針對提高效率，作業(yè)改善可以從兩個方面入手：一個是動作改善，另一個是設備改善。

1、動作改善

首先開展動作改善，消除動作的浪費，然后再進行設備方面的改善。這樣做的理由如下。

（1）投入較少

（2）馬上可以看到改善效果

（ 3）即使失敗了，重做也有效果

2、設備改善

動作改善后，作業(yè)員的操作時間被縮短，如果短于設備工作時間，就會出現作業(yè)員空手等待的情況，此時，就可以進行設備改善來消除。在精益生產中，寧愿看到設備等待，也不希望看到人等待。充分發(fā)揮人的才能，將其投入作業(yè)改善中，還需要考慮以下理念。

（ 1 ）不花錢改善才是真正的改善

（2 ）失敗也要繼續(xù)改善

（3）應考慮上下工序協(xié)作

（ 4 ）按部就班地磨煉改善能力

二、巧遲不如拙速

動作改善的第二個想法是“巧遲不如拙速”，“巧遲” 指充分思考但行動遲緩，"拙速”指粗略思考但行動迅速。改善推崇拙速而非巧遲，有新的改善想法就實施，與其擔心行還是不行，不如先去試試，在嘗試的過程中不斷完善改善想法?，F實生活中有很多人是理想主義者，如果沒有策劃好所有的細節(jié)就不肯開始行動，但是往往考慮越多就越容易產生放棄的想法。

在豐田，有50%的成功機會就開始先做做看，出現問題后再針對問題尋找解決辦法，進行第二次改善或第3 E次改善，直到達到了理想的狀態(tài)。“巧遲不如拙速”與平時的思維邏輯習慣有出入，在工作中，我們都希望考慮好每種可能的情況，掌握事情的前因后果，評估各種風險并制訂改善計劃后再開始行動，但是在改善中這種方式可能造成改善活動周期長。在改善中不需要考慮太全面，理由是實施改善后現場一定有所改進，最壞的情況也不會比改善前差，一旦意識到改善失敗和效果不如從前，可重新回歸到改善前，繼續(xù)修訂改善方案，浪費的僅僅是材料成本。

改善失敗的過程還可以提高員工改善動手實踐能力，可以嘗試用驗證法來驗證自己的設想等。同時，一旦你開始做，就會有一種破釜沉舟的勇氣，因為當你動手開始做時，別人會關注你的表現，結果不理想自己也會不滿意，從而產生一定要做好的決心。在現場改善中，動作改善所面對的情況會相當復雜 ：是左手操作還是右手操作，身高是高還是矮，操作速度是快還是慢。

所有條件都考慮到要花費很多時間，而且總有某些條件會被遺漏。所以提倡即刻改善，在過程中不斷地用PDCA完善改善想法。即刻改善能帶來持續(xù)改善的熱情，而這種熱情不會被時間消耗。

三、故步自封、停滯不前

改善過程中經常遇到人員故步自封、停滯不前的情況，對事物有感情，變得不能接受新事物 ，即使新事物能夠快速、高質量地完成工作，具有巨大優(yōu)勢和前景也難以接受。

經常聽到現場有人說“一直都是這樣做的，做得很好，不需要改””新的辦法我們已經試過，可是還不如老辦法好用”“我說了吧，還是老辦法好吧”“原來的方法是長期經驗的總結，一直 都沒有問題”“舊的方法雖然有一些問題，但是應用得很熟練了””新的辦法也不一定能解決問題吧”， 這都是習慣過去、故步自封的表現。時間在流逝，時代在變化，事物在變化，辦法如果一直不變將不可能滿足 新的需求。要有否定現有辦法的勇氣，認為現有辦法是最差的，才能保持接受新事物的能力。

大野耐一先生曾講過：”改善活動從否定現狀開始。”現場一定還有其他更好的方法，人不能總保持”相比以前，現在的現場還不錯”"現有水平很好，無須再改善”等滿足的想法。往往許多人還有類似的想法：一是因為害怕新事物，無論怎樣的方式方法，根本沒去思考就否定了新事物；二是因為長期處于固化的環(huán)境中， 無法了解更好的操作方式，這類人需要接受大量的培訓和案例教育， 轉變原有的思維。

對于故步自封的員工，可以建議他們進行嘗試，如”我們可以先嘗試做一次，說不定會有好的結果，如果不行我們可以再用現有的方式”，或者“現在的方法有xx好處，改善后，可能給我們帶來更多好處”，通過溝通交流來說服對方進行嘗試，或者讓他們參與改善過程，在活動中了解改善帶來的現場變化，就會有更多真實感受。也可以讓他們多參觀一些精益做得好的企業(yè)，不斷開闊他們的眼界。

對問題過度緊張，認為出現問題就是沒有做好工作，因而極力掩蓋問題點，這是自我防衛(wèi)心態(tài)。明明現場有問題卻說沒有問題，用一切正常來掩飾，甚至一些管理者不能發(fā)現顯而易見的問題。例如，裝配線長期保持原有的作業(yè)方式、人員數量和效率，不良比例長期在80%，生產線員工流失率為20% ~ 30%，被認為是正常的，沒有必要改善，但其實長期保持現狀、過程指標保持低水準本身就是問題。

對待問題的態(tài)度不同會產生截然不同的結果，如果認為問題是自己的管理不善或者管理者有問題，就有可能對問題敬而遠之，或是假裝現場沒有問題；如果認為問題是改善的寶貴機會，就會鼓勵大家到現場不斷地發(fā)現問題并改善。一般的管理者都不太希望聽到自己的現場有很多問題，這就需要管理者改變自己的觀點，將問題視作改善的機會，與員工一起參與改善。

生產改善或動作改善的第一步是暴露問題而不是掩蓋問題，因為只有出現問題才能進行改善。當出現問題后，可以通過個人或團隊改善的辦法來解決問題，來自不同部門的員工從不同角度理解和分析問題，最后找到合理解決問題的辦法，通過團隊解決問題來不斷提高現場的改善能力。

一方面，只有現場出現問題，而且問題被暴露出來，才有壓力進行改善。公司越高級別的領導知道問題，解決問題的速度也就越快，總經理關注的問題一定是能最快被解決的，因為問題上升到總經理級別一定是較為嚴重的問題。另一方面，人都有一種本能的意愿，看到問題就想解決。如果部門]已經暴露出來一個問題 ，大家就會想方設法解決問題，如果不解決就會有壓力，因為問題一直得不到解決，有人就會質疑其工作能力，而被質疑工作能力是很多人不想看到的。