新益為5S咨詢公司概述：精益生產方式是全公司關聯的生產管理系統，全公司通力配合才能達成滿足顧客需求的目標。為了以更高的品質、更低的成本、更迅速的交貨期以及更安全的生產提供滿足顧客期望的產品，必須對企業軟環境方面與硬環境方面進行整備和持續不斷的改進，從而最經濟地使用人、設備、材料、錢等經營資源,追求利潤的最大化。

一、精益生產與生產管理

精益生產是為了滿足顧客多樣化(P)、高品質(Q)、低成本(C)、短交期(D)、安全(S)需求而發展起來的一種新的生產方式，它追求7個“0”生產，即切換時間為0、庫存為0、不良為0、浪費為0、停滯為0、災害為0、故障為0。

軟、硬環境的整備如圖所示。

軟環境的整備

硬環境的準備

二、精益生產的考慮方法

(一)精益生產是一種理想的生產方式

之所以如此說,有兩個原因。一是因為它所追求的目標是理想的極限值,如“0”庫存等。生產上和管理上，我們可以通過改善無限地接近這個極限,但實際上卻幾乎永遠不可能達到零庫存這個極限。有了這個極限,才使得改進永無止境,而持續不斷的改進正是企業永續經營的基礎。2是因為它為我們的工作指明了一個不斷改進的途徑和方向，即：

降低庫存一暴露問題一解決問題一降低庫存一、、、、、可見，這是一個無限循環的過程。例如，企業通過降低在制品庫存，可能發現生產過程經常中斷，原因是某些設備出了故障，來不及修理,工序間在制品少了,使后工序無以為繼。要使生產不發生中斷，可以采取兩種不同的辦法。一種是加大工序間在制品庫存，提供足夠的緩沖,使維修人員有足夠的時間來進行處理；另一種辦法是分析故障原因及能否避免或減少故障的發生，分析來不及維修的原因，備件管理問題還是維修效率問題以及能否減少維修工作的時間。

很明顯,前一種方法被動、消極，不利于問題的根本解決，且與精益生產零庫存的追求相違背；而后一種辦法積極主動,符合精益生產的思想，即”寧可中斷生產，決不掩蓋問題和矛盾，追求問題的根本解決”。

(二)精益生產是一個不斷改進的動態過程

找到了問題，就可以分析原因、解決問題,使管理工作得到改進，達到一個新的更高的水平。當生產進行得比較正常時，再進一步降低庫存，使深層次問題得到暴露,解決新的問題,使管理水平得到進一步提高。因此，推行精益生產是一個不斷改進的動態過程,不是一朝一夕可以完成的。

(三)不一定從“降低庫存”開始

推行精益生產方式，并不一定從“降低庫存”開始。國內企業大多存在一些很明顯的問題，例如一天的出庫次數及時間沒有明確的規定，只要不讓生產線或設備停線(停機)待料就可以。此種情形下先明確出庫次數,每次出庫時間，然后考慮調整出庫的前置時間、出庫次數、一次出庫量，進一步考慮如何改進出庫方式、搬運方式、使用方式，使得各處的在制品數量進一步降低。

如果現存的問題很多，卻不去解決，還要降低庫存，就會造成問題成堆，解決問題便無從下手,情況嚴重者可能會造成問題成災，導致企業無法正常運轉，陷于癱瘓。因此“降低庫存”要有計劃、有準備地逐步推行，避免一次降得太多。但是,有些問題往往隱藏很深,在生產穩定時，通過降低庫存來暴露問題仍是可取的。

三、精益生產方式的推行要點

精益生產的基本思想簡單，容易理解。但是，實現精益生產卻不是件容易的事,因為企業完全實現精益生產幾乎要涉及企業的每一個部門,滲透到企業的每一項活動之中。

日本豐田汽車公司從看到美國的超級市場開始就有了精益生產的思想,但還是經過了20多年堅持不懈的努力,才達到比較完善的地步。當然,現在推行精益生產可以借鑒別人成功的經驗,少走許多彎路。精益生產是一項綜合的管理技術，涉及產品的設計、生產計劃的編制、機器的改造、設備的重新布置、生產的同步化與均衡化、設備的預防維修、人員的再培訓等各方面的工作。任何一個環節不改進,精益生產的推行就可能受阻。精益生產是生產管理上的一一次革命,那種急功近利,要求“立竿見影”，短期內就”大見成效”的思想不符合精益生產的“不斷改進”的思想。雖然說企業全面地實現精益生產需要較長的時間，并組可能會遇到許多阻力，但如果能把握一些推行的要點，就能使推行變得順暢，起到事半功倍的效果。

(一)培訓和意識變革

要在企業內推進精益生產,首先需要對員工進行必要的培訓，促進員工意識的變革。培訓的目的主要有兩個方面：一方面是為了員工意識的變革和提升，另一方面是培養員工的改善能力,特別是要培養一批對精益生產系統有較好認識又樂于變革的骨干力量。培訓內容可以包括以下幾個方面的內容：

經營環境的變化和推進精益生產的必要性；

精益生產的思想和體系；

如何在企業內推進變革；

系統改善和現場改善的方法；

如何評價改善效果等。

(二)推行要點

1、推行5S管理

對現場來說，任何一項管理都沒5S管理效果來得快。整理是區分要與不要,將不需要的東西及時清理出現場；整頓是對整理后需要的物品進行合理擺放；清掃是清除垃圾、油水、雜物、鐵屑等污物；清潔是維持整理、整頓、清掃的狀態；素養是使人們養成認真對待每一件小事、嚴格遵守規章制度、尊重他人勞動的習慣。

2、找好切入點

在輔導的過程中，經常有人問我一個問題：“在現場改善活動中遇到的最大問題是什么？”我的回答是：“有些人的觀念難以改變，意識僵化保守，總是抱著傳統的觀念在工作。

精益生產所強調的是要通過不斷的改善活動,以提高企業的體質,創造利益,持續發展。要改善必須要在改變現狀、改變人的觀念之后，才能改變人的做法、物的做法、機器的做法等,也才能獲得成果。因此，應從員工的意識轉變開始,逐步深化。

究竟從哪里開始推行才能化解阻力呢？對不同行業、不同企業可能要視具體情況決定。但對許多企業來說從縮短”切換時間”開始進行改善不失為可取之道。這樣做所面臨的意識問題較少,任何公司都可以采用，相對來說也較容易完成。所以,這也是導入精益生產方式較好的切入點。以最容易做、最明顯的改善成果，使組織內的每一位員工都能身臨其境感受到精益生產方式的威力，從而改變意識，建立十足的自信心，這對全面推行精益生產方式大有幫助。

3、樣板區先行

像TQC一樣,精益生產在實施方面還面臨著許多問題,這些問題都是因為員工抵觸、拒絕接受任何變化所產生的。因而對各層級管理者的教育十分有必要。制訂詳細的初期試行計劃，樣板區先行可取的。

4、成立強有力的推行小組

應該建立一個負責的推行隊伍。該隊伍可由5~15人組成，這些人應來自品質控制、工序制造、運輸、采購、營銷及其他領域。在實施過程中，通過小組實施幫助員I拋棄阻礙精益生產推進的活動是十分必要的工作。此外,同TQC一樣，精益生產在許多方面是一系列要花費很多時間的小改進。它需要涉及的所有部]都要具有耐心,持之以恒方可取得應有的成果。

6、精益生產導入指引

雖然為了改變員工的意識,在初期導入時可能實施一些容易見效的改善,不過就精益生產的整體推行而言，應該按以下步驟進行：

7、心動不如行動

通過本書讀者可能已經了解到精益生產方式的內容十分豐富。也許正是因為內容太多，很多人對在本企業能否取得成功信心不足。其實,正如前面所指出的，是許許多多的小改善產生“質”的變化,才帶來了巨大的變化。此外,各公司可以根據自己的情況,采用精益生產中的部分思想，在部分車間或生產小組實施，同樣也可以取得一定的效果。本書第六章中提到的沖壓加工的“一個流”生產即是成功的案例：在沖壓班實施一個流生產。因此,重要的不是感嘆”如果能實現精益生產多好”，而是“心動不如行動”，一步一步地走,從量變到質變。