物料管理概念的采用起源于第二次世界大戰(zhàn)中航空工業(yè)出現(xiàn)的難題。生產(chǎn)飛機需要大量單個部件，很多部件都非常復雜，而且必須符合嚴格的質(zhì)量標準，這些部件又從地域分布廣泛的成千上萬家供應(yīng)商那里采購，很多部件對最終產(chǎn)品的整體功能至關(guān)重要。

物料管理

物料管理就是從整個公司的角度來解決物料問題，包括協(xié)調(diào)不同供應(yīng)商之間的協(xié)作，使不同物料之間的配合性和性能表現(xiàn)符合設(shè)計要求；提供不同供應(yīng)商之間以及供應(yīng)商與公司各部門之間交流的平臺；控制物料流動率。計算機被引入企業(yè)后，更進一步為實行物料管理創(chuàng)造了有利條件，物料管理的作用發(fā)揮到了極致。

物料管理模塊，主要實現(xiàn)生產(chǎn)線物料拉動、倉庫管理、物料拾取、道口收貨、料箱料架及供應(yīng)商管理、解決當ERP系統(tǒng)將物料采購至工廠內(nèi)部倉庫（協(xié)配庫或當日庫）后，如何將物料配送至生產(chǎn)線及如何向供應(yīng)商發(fā)布要貨指令的問題，實現(xiàn)工廠內(nèi)部物流的精細化管理，將收發(fā)物料傳遞給ERP系統(tǒng)，ERP實現(xiàn)物料結(jié)算及成本分析。

庫存控制：要考慮下邊幾個方面，銷量，到貨周期，采購周期，特殊季節(jié)特殊需求等等。

庫存控制需要利用信息化手段，每次進貨都記錄下來，要有盤庫功能，庫存的價值與市場同步漲跌，要有生產(chǎn)計劃，根據(jù)生產(chǎn)計劃和采購周期安排采購。進行單件成本核算，節(jié)約獎勵，對供貨商進行管理，價格和服務(wù)，均衡采購，保持大家的競爭才能得到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和低廉的價格。

實物庫存控制只是庫存控制的一種表現(xiàn)形式，主要是針對倉庫的物料進行盤點、數(shù)據(jù)處理、保管、發(fā)放等，通過執(zhí)行防腐、溫濕度控制等手段，達到使保管的實物庫存保持最佳狀態(tài)的目的。

那么，如何從廣義的角度去理解庫存控制呢？庫存控制應(yīng)該是為了達到公司的財務(wù)運營目標，特別是現(xiàn)金流運作，通過優(yōu)化整個需求與供應(yīng)鏈管理流程（Supply Chain Management Processes，DSCMP），合理設(shè)置ERP控制策略，并輔之以相應(yīng)的信息處理手段、工具，從而實現(xiàn)在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。

從這個意義上講，實物庫存控制僅僅是實現(xiàn)公司財務(wù)目標的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環(huán)節(jié)；從組織功能的角度講，實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責任，而廣義的庫存控制應(yīng)該是整個需求與供應(yīng)鏈管理部門，乃至整個公司的責任。

庫存料件如何進行分類管理？

對倉庫中的物料進行分類管理是必須的。如一家最簡單的生產(chǎn)型企業(yè)，其倉庫中的物料至少可以分為成品與原材料兩種。不過更多的企業(yè)，在劃分物料類別是會更加的細。如原材料可以分為零件、包裝材料、輔助材料；而成品也可以進行更加細致的分類。現(xiàn)在項目管理員需要考慮的是，該分到哪一個級別為止？筆者認為，在考慮分類規(guī)則時，要兼顧如下幾個因素。

一是統(tǒng)計的需要。如在統(tǒng)計庫存金額時，是否要按明細來進行統(tǒng)計。如是否需要對成品庫存按手工工具、電動工具等類別來統(tǒng)計庫存金額。如果需要的話，那么就要這個類別來進行劃分。

二是根據(jù)發(fā)料的需要。如在原材料發(fā)料或者成品出庫時，不同的人員負責不同類別的材料。此時為了管理的方便，最好能夠按人對物料進行分類。如此的話，就可以通過權(quán)限控制，不同的人員只能夠維護自己所負責類別的物料的單據(jù)。防止其他用戶不小心的誤操作。

三是根據(jù)成本核算的需要。在核算材料成本時，有可能管理者需要對成本進行細分，如分為零件成本、包裝材料成本、輔助材料成本。此時就應(yīng)該至少將原材料分為這三類。然后在統(tǒng)計時才能夠根據(jù)零件類別來統(tǒng)計成本。

二、當前庫存帳的準確率有多少？

項目管理員需要確認，當前物料管理中庫存帳的準確率。包括庫存數(shù)量與庫存金額。實施顧問需要參考這個數(shù)字，來判斷企業(yè)現(xiàn)有庫存管理的水平。通常情況下，準確率越高，實施ERP系統(tǒng)的難度越低。同時作為企業(yè)來說，也可以拿此作為評估ERP系統(tǒng)效果的指標。如企業(yè)現(xiàn)有的庫存準確率為95%，那么就可以要求上ERP系統(tǒng)之后，庫存準確率要能夠達到98%。

為了客觀公正的評估ERP系統(tǒng)的實施效果，項目管理員最好能夠得到一個比較準確的數(shù)據(jù)。如可以在系統(tǒng)實施前，通過盤點等作業(yè)，來獲取庫存帳準確率的數(shù)值。在ERP系統(tǒng)實施過程中，對于庫存的準確率一般不會一次性達到。而是需要通過三到五次的盤點、調(diào)整后才能夠達到預(yù)期的目標。對于這一點項目管理員需要有一個心理準備。

三、存貨成本如何計量？

企業(yè)如何來計量倉庫中的物料成本？如采用的是先進先出，還是移動加權(quán)平均，或者月加權(quán)平均成本，又或者采用的是標準成本？采用不同的計算方式，對于庫存成本的金額會有很大的影響。項目管理員需要確認，企業(yè)采用的是哪一種成本計量的原則（通常情況下，在一個會計年度內(nèi)，企業(yè)只有一種成本計量原則）。由于計算量的關(guān)系，在手工管理階段，企業(yè)一般采用的是先進先出或者月加權(quán)成本。而如果采用ERP系統(tǒng)的話，可以很方便的實現(xiàn)移動加權(quán)平均。

如果企業(yè)對于市場價格的波動比較敏感的話，則更加適合采用移動加權(quán)平均成本。所以項目管理員不僅僅需要確認企業(yè)現(xiàn)在所采用的成本計量屬性，還需要跟財務(wù)人員討論現(xiàn)在所使用的成本計量原則是否合適。通常情況下，財務(wù)人員會告訴你他們可能一直希望采用移動加權(quán)平均成本，但是由于技術(shù)的限制，無法推廣。如果有這種情況，那么項目管理員就需要將這個內(nèi)容反映給實施顧問。實施顧問會評估企業(yè)現(xiàn)有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，來判斷企業(yè)是否有上移動加權(quán)平均成本的條件。

精益生產(chǎn)咨詢公司總結(jié)：生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)備料排程和周生產(chǎn)備料計劃，提高備料準確率，保持生產(chǎn)順暢；配合生產(chǎn)計劃做到良好物料損耗控制和備料，完善降低物料損耗機制和停工待料工時。這樣才能讓企業(yè)精益生產(chǎn)精益求精，不斷向上。